A 6 legfontosabb ok, amiért a coaching ügyfelek feladhatják

 

A legtöbben tisztában vannak vele, hogy az Újévi fogadalmak ritkán tartanak ki január végéig – még kevésbé az év végéig. Miért? Vagy ami talán még fontosabb: Hogyan lehet hatékony célkitűzéssel biztosítani a hosszú távú célok elérését?

 

 do-not-give-up.jpg

 

Miért adjuk fel olyan gyakran a törekvéseinket és /vagy a motivációnkat a személyes fejlődésünk terén?

 

Az alábbiakban felsorolt 6 legfontosabb ok áll jellemzően a feladás hátterében - de ne elégedjünk meg ennyivel, ezért mindegyik után ott lesznek a javaslatok, ötletek ezek megelőzésére vonatkozóan, hogy minél nagyobb valószínűséggel történhessen meg a kitűzött változás:


1. Nem „vette meg”

azaz, „Nem voltam benne biztos, hogy ez a coaching ötlet beválik. Kipróbáltam – de nem annyira jó. Ahogy sejtettem, egyfajta időpocsékolás volt.”

 

Az egyik legnagyobb hiba valamennyi vezetésfejlesztésben, hogy magát a programot, vagy csak a kezdeményezést azzal az ígérettel vezetik be, hogy „Ez majd jobbá tesz ...!”

 

Klasszikus példa erre a teljesítményértékelési folyamat. Sok cég rendszeresen megváltoztatja a teljesítményértékelési formuláit. Mennyire tesz ez jót általában? Semennyire! A formanyomtatványos változása csak összezavarja vezetőket és úgy tűnik, hogy az éves gyakorlat hiábavaló. Az igazi problémával kevésbé akarnak szembenézni a cégek – és ez ritkán maga az űrlap –, hanem inkább az a vezető, aki nem rendelkezik sem bátorsággal, sem fegyelmezettséggel, hogy végig csinálja az értékelési folyamatot.

 

Az is probléma azzal a megközelítéssel, hogy „Ez majd jobbá tesz!”, hogy a hangsúlyt az „Ez” -re teszi és nem a személyre, akinek szól. A coaching ügyfeleknek meg kell érteniük, hogy alapvetően ők maguk, akik jobbá tehetik saját magukat!

 

A vezetők nyilvánvalóan sikeres emberek és mint ilyenek magas fokú önrendelkezési igényük van. Más szóval, minél inkább elköteleződnek a vezetők a coaching és a viselkedés változás irányába, és teszik ezt azért, mert hisznek benne, annál inkább működik a folyamat. Minél inkább érzik úgy, hogy a „rájuk van tolva” - vagy csak úgy „na jól van kipróbálom” érzéssel állnak neki – annál kevésbé valószínű, hogy a folyamat működni fog.

 

Azok a coachok és vállalatok, akiknek sikerült eredményes és hosszútávú viselkedésbeli változást elérni vezetőknél, mind megtanulták azt a leckét, hogy „Ne dolgozz olyan vezetővel, aki „nem vette meg” a folyamatot.” Coachként elegendő bátorságra van szükségünk, hogy próbára tegyük az ügyfelünk elköteleződését a változásra. Amennyiben a vezető csak „játszmázik”, az egyértelmű elköteleződés nélkül, akkor készen kell állnunk a folyamat leállítására – ez szolgálja mind a cég, mind a coaching szakma javát.

 

A célkitűzés során a coachnak meg kell győződni arról, hogy a változás céljai az érintett féltől, az ügyféltől származnak, és nem csak kívülről a „nyakába varrt”, belső elköteleződést nélkülöző célok.

 

Coachként ugyancsak fontos, hogy az ügyfelek tisztában legyenek azzal, ők a felelősek a saját életükért. Világossá kell tenni, hogy a coach szerepe a fejlődésben való támogatás – és nem a munka elvégzése az ügyfél helyett.

 

2. Idő

azaz, „Nem gondoltam volna, hogy ez a folyamat ilyen hosszú. Nem vagyok benne biztos, hogy megéri.”

 

A célok kitűzésekor van egy természetese hajlamunk arra, hogy alábecsüljük az azok eléréséhez szükséges időt. Úgy tűnik, hogy mindig tovább tart, mint gondolnánk. Amikor a célunk felé haladva az idő eléri azt – az egyénileg teljesen változó - kritikus szintet, akkor hajlamosak vagyunk feladni. Az elfoglalt, és jellemzően türelmetlenebb típusú vezetők még inkább idő-érzékenyek lehetnek - az átlaghoz képest is.

 

Miközben az idő egyfajta torzult érzékelése általánosságban igaz a célkitűzések alkalmával, még fontosabb tényező azoknál a vezetőknél, akik megpróbálják megváltoztatni a munkatársak megítélését - saját magukkal kapcsolatban. Az is általános és igaz, hogy maga a viselkedésbeli változás hosszú időt igényel már azelőtt is, hogy a munkatársak érzékeljék azt.

 

Hajlamosak vagyunk az embereket úgy látni, ami összhangban van a korábbi – ráhúzott és általa alátámasztott - sztereotípiával. Jellemző, hogy leginkább azokat a viselkedésmintákat vesszük észre, vagy keressük először, amik ezt támasztják alá. A változás nem valósítható meg egyik napról a másikra. A zaklatott vezetők gyakran akarják „letudni a feladatot” és azt feltételezik, hogy ha egyszer megértik, hogy mit kell tenni – és ezt ki is mondják hangosan -, akkor a probléma már meg is oldódott. Bárcsak ilyen egyszerű lenne!

 

A vezetőkkel való célkitűzéskor fontos, hogy reális legyen annak az időnek a meghatározása, ami már pozitív, hosszútávú viselkedésbeli változást eredményez.

Azok a szokások, amelyeket 30-40 (+ ) év alatt „fejlesztettünk ki”, nem tűnnek el egy hét alatt. Ezért a vezetőknek tudniuk kell, hogy mások megítélése ugyan tisztességtelennek tűnhet, amikor nem ismerik el egyből a változást - miközben ők dolgoznak rajta -, a kívülállók számára mégis hónapokig tarthat, hogy teljes mértékben észrevegyék azt. Így aztán ha szembesülnek az idő okozta kihívásokkal, akkor nem érzik úgy, hogy valami baj van velük, vagy a munkatársaikkal.

Rájönnek, hogy ez a változás folyamatának normális velejárója. Végső soron pedig a tapasztalatok azt mutatják, hogy a megítélések elkezdenek változni, és a munkatársak elkezdik értékelni a megváltozott vezetői viselkedést.

 

3. Nehézségek

azaz, „Sokkal nehezebb, mint gondoltam volna. Annyira egyszerűnek tűnt, amikor elkezdtük!”

 

Az idő mellett a nehézségekkel kapcsolatban is vannak torzulások a célkitűzésekhez kapcsolódóan. Nem csak az, hogy minden tovább tart, mint hittük – hanem hogy még keményebb munkát igényel. A vezetők gyakran összekevernek két olyan kifejezést, amelyek szinonimának tűnnek – de valójában nagyon különbözőek – egyszerű és könnyű.

 

Szeretnénk azt hinni, hogy ha egyszer megértünk valamilyen egyszerű koncepciót, akkor majd nagyon könnyen végrehajtjuk a tervet és el is érjük az eredményeket. Ha ez igaz lenne, akkor mindenki, aki megértette, hogy egészségesen kellene étkezni és rendszeresen kellene mozogni, nagyon jó formában lenne. A különböző egészséges életmódról szóló könyvek általában az eladási listák élén állnak, és a kihívásuk az, hogy formába hozzuk magunkat – a vezetői magatartás megváltoztatásánál szintén ez a helyzet -, ami nem csupán a megértést jelenti, hanem A CSINÁLÁST.

 

A vezetői hatékonysághoz szükséges hosszútávú változás valódi erőfeszítést igényel. Pl. kihívást jelenthet, egy nagyon elfoglalt, véleményéhez ragaszkodó vezető számára, hogy fegyelmezetten „megálljon”, lélegezzen egy mélyet és türelmesen végig hallgasson másokat, miközben olyan dolgokat mondanak, amiket talán nem akar hallani. Még ha a vezető meg is érti a változás szükségességét -  és még van is benne igény a változásra – még akkor is nehéz fegyelemmel bírni a változást.

 

A célkitűzésnél tehát fontos, hogy a vezető felismerje, a valódi változás valódi munkát igényel. Azért, hogy az ügyfélnek rövid távon jó érzései legyenek az olyan kijelentésektől, hogy „Ez könnyű lesz!”, vagy „Ez számodra nem jelenthet problémát!”, az hosszútávon visszaüthet, amikor felismerik, hogy a változás nem könnyű, és hogy problémák állandóan lesznek a fejlődés útján haladva. Ha a vezetők számára a siker ára, már a változási folyamat elején egyértelművé válik, akkor az segít megelőzni a csalódást, ami a folyamat során a kihívásokkal való találkozáskor felmerülhet.

 

4. Zavaró tényezők

azaz „Én nagyon szeretek dolgozni a céljaimért de a cég éppen egy óriási kihívással szembesül. Talán jobb lenne, ha most megállnék és majd akkor csinálnám, amikor a dolgok nem ennyire zavarosak.”

 

A célkitűzők hajlamosak alábecsülni a zavaró tényezőket és az egyéb „versenyben álló” célokat, amelyek az év során bármikor megjelenhetnek.

 Coachként, ha más tanácsot nem is, de azt az egyet talán adhatjuk az ügyfélnek, hogy „Abban nem vagyok biztos, hogy milyen krízis jelenik meg a folyamat során, de abban biztos vagyok, hogy valamilyen, sőt néhány meg fog jelenni!”

 

Néhány esetben a zavaró tényezők, vagy a krízis egy problémából eredhetnek – más esetben valamilyen lehetőségből is adódhatnak. Ilyen pl. a madárinfluenza betegség a baromfitenyésztők, vagy a kergemarha kór a húsfeldolgozó ipar vezetői számára, ami váratlan probléma volt és krízist okozott.

Nagyon nehéz a hosszútávú vezetői fejlesztésre fókuszálni, ha a cég egy pénzügyi válságon megy keresztül. Nézzünk egy pozitív példát, amikor ugyanúgy nehéz a hosszútávú vezetői fejlődésre koncentrálni, mert a cég eladásai addig nem látott magasságokba ugranak és a cég életében meghatározó, rövid távú, rendkívül nyereséges lehetőség kínálkozik.

 

A jövő tervezése során a coach abban tudja támogatni a vezetőt, hogy térképezze fel, milyen zavaró tényezők és/vagy egymással versengő célok merülhetnek fel. Ha számolunk – valamilyen szinten – a váratlanul előforduló dolgokkal, akkor azok időben beépíthetővé válnak a változástervezésbe. A zavaró tényezők előre való megtervezésével a vezetők reális elvárásokat támaszthatnak a változással kapcsolatban, és kisebb valószínűséggel mondhatnak le róla – függetlenül a jelentkező, különlegesnek számító problémától vagy lehetőségtől.

 

5. Jutalmak

azaz „Miért dolgozzak keményen, hogy még hatékonyabb vezető legyek? Minden erőfeszítésem ellenére sem csináltunk több pénzt ebben az évben!”

 

A célkitűzők hajlamosak csalódottá válni, amikor az egyik cél elérése, nem azonnal érvényesül más célok elérésében. Pl. egy fogyókúrázó, aki leadott már pár kilót, feladhatja a további erőfeszítéseit, ha nem kap azonnali, pozitív visszajelzést más, számára fontos személytől.

 

A Hewitt Assiciates érdekes kutatásai szerint pozitív és hosszú távú kapcsolat van a vezetők fejlesztése és a hosszútávú pénzügyi siker mögött. A kutatások alátámasztották, hogy a vezetői fejlesztésbe beruházó vállalatok hajlamosabbak a hosszútávú nyereségre. Olyan kutatások nincsenek, amelyek azt mutatnák, hogy a vezetőfejlesztésre szánt beruházás nagyobb, rövid távon elérhető nyereséget produkálna.

 

A vezetői hatékonyság növelése csak egy tényező a cég általános sikerét tekintve. Pl. egy cégnek lehet rossz stratégiája, vagy rossz terméket adhat el, és ha egy cég rossz úton halad, akkor a vezetők menedzsment képességeinek a javítása csak felgyorsíthatja a folyamatot ...

 

A vezetők magukénak kell hogy érezzék a saját fejlődésükre szánt, hosszú távú beruházás értékét. Ha a coaching ügyfelek azt gondolják, hogy a vezetői képességeik fejlődése gyorsan, rövid távon nyereséghez, előléptetéshez vagy elismeréshez juttatja őket, akkor csalódottak lehetnek és feladhatják, amikor ezek az előnyök nem azonnal tapasztalhatók.

 

Amikor a coaching ügyfelek úgy látják a változási folyamatot, mint egy hosszú távú befektetést a saját fejlődésükbe – valamit, ami segít nekik hatékonyabbá válni a munkájukban, a karrierjük során – akkor sokkal valószínűbb, hogy „megfizetik az árat”, ami a siker eléréséhez szükséges.

 

6. Fenntartás

azaz „Azt gondolom, hogy tényleg jobb lettem, miután a coach-csal voltam, de azóta leengedtem. Mit kellene tennem – ezen dolgozni az életem hátralévő részében?”


Amikor valaki mindent megtett a kitűzött cél eléréséért, akkor nehéz szembenézni azzal a realitással, amit ennek a megváltoztatott viselkedésnek a fenntartása jelent.

 

Pl. a diétázók egyik első reakciója, miután elérték a kívánt súlyt, hogy azt gondolják:” Ez szuper! Akkor most már újra ehetek! Ide a pizzát és a sört, ünnepeljünk!” Természetesen ez az a gondolkodásmód, ami a jövőben újra súlygyarapodáshoz, illetve yo-yo effektushoz vezet, és meglehetősen gyakori a fogyókúrázók körében.

 

A coaching ügyfeleknek meg kell érteni, hogy a vezetés egy folyamat és nem egy állapot. A vezetők soha nem „érhetnek oda”. A vezetők mindig „oda tartanak”. Az egyetlen módja, hogy a testmozgás segítsen nekünk formában maradni, ha szembenézünk a valósággal: „ezen kell dolgoznom életem hátralévő részében!”

 

A vezetőknek is el kell fogadniuk, hogy a vezetésfejlesztés egy mindig folyamatban lévő folyamat, azaz soha nem áll meg. A vezetés magába foglalja a kapcsolatokat – a kapcsolatok pedig változnak, az emberek is változnak – bármilyen pozitív kapcsolat fenntartása folyamatos erőfeszítést igényel, mégpedig hosszú távon. Az – sajnos- nem fordul elő, hogy valaki azért, mert megváltozott, és jobb lett valamiben, az egy örökkévalóságig így marad.

 

<><><><><><><><><><>

 

Összefoglalás

 

A coach-ok vagy segíthetik a vezetőket olyan célok meghatározásában, amelyek növelik a hosszú távú változás valószínűségét, vagy segíthetik a vezetőket olyan célok elérésében, amelyektől rövid távon jól érzik magukat, de hosszú távon kiábránduláshoz és feladáshoz vezetik őket.

 

A tipikus hirdetések vagy reklámok tökéletes példát mutatnak arra, hogy mit ne csináljunk célkitűzésnél. Az üzenet szinte mindig ugyanaz: „Hihetetlenül kevés pénzért – forradalmi terméket vásárolhat -hihetetlenül könnyű és szórakoztató felhasználás. Maga a termék csodálatos eredményeket produkál és szinte semennyi idő alatt olyan eredmény érhető el, amilyet szeretne!”

A legtöbb reklám tehát azt sugallja, hogy nem kell folyamatosan, éveken át tenni és betartani mindazt, amivel az adott eredményt elértük, hanem ez már így marad az életünk hátralévő részében ...

 

A valóságban pedig nincs „könnyű megoldás” -  a valódi eredmények valódi erőfeszítést követelnek. A gyors megoldás ritkán értelmes megoldás.

 

Zavaró tényezők és egymással versengő lehetőségek, célok mindig lesznek – minél magasabb szintű egy vezető, annál valószínűbb az előfordulásuk. A vezetői képességek fejlesztése – olyan, mint a formában tartás –, nem oldja meg az élet minden problémáját. Végül is, a kiváló vezetés valami olyasmi, ami mellett a vezetők kötelesek elköteleződni a karrierjük további részében is - legalábbis, ha tényleg nagyszerű vezetők akarnak lenni.

 

A fenti üzenetek lehet, hogy keményen hangzanak, de legalább reálisak.  A sikeres emberek nem félnek a kihívást jelentő céloktól. Tény az is, hogy a világos, konkrét, ám kihívást jelentő célok általában a legjobb eredményeket produkálják.

 

A coach, aki megfelelő bátorsággal rendelkezik az igazság szemtől-szembe való elmondásához, és a vezető számára kihívást jelentő célok kitűzéséhez, bőven túlléphet a „jól fizetett társalkodó” szerepen. Egy őszinte, kihívást támasztó coach segíthet a vezetőnek, hogy valódi, tényleges különbséget „kreáljon” – mind a szervezetben, mind az általa vezetett emberek, mind a saját maga életében.

(Forrás: Coaching for Leadership)

 

VEZESS, ÉS VISELKEDJ TUDATOSAN!