A sikeres delegálás 4 lépése

 

A legtöbb vezető és/vagy tulajdonos az üzlet növekedésén dolgozik. Határozottan élvezik ezt a folyamatot, annak ellenére, hogy az öröm időnként fájdalommal párosul.

 

delegálás.png 

 

Az üzleti növekedés a legtöbb vállalkozónak kétfajta fájdalmat okozhat:


1. Nem elég a 24 óra, hogy mindent megcsináljon abból, ami a fejében a víziója megvalósításához összeállt.


2. A vállalkozók akkor a legboldogabbak, amikor nincsenek túlterhelve olyan problémákkal, hogy nekik kell kezelni azokat az operatív feladatokat, amelyek működtetik a céget.


A természetes orvosság ezekre a problémákra, hogy olyan embereket találjanak, akiknek odaadják ezeket a feladatokat, amelyekkel tulajdonosként már nem akarnak foglalkozni vagy/és amelyben nem annyira jók.


Tökéletes megoldásként hangzik, ugye?


Ne haladjunk ilyen gyorsan!


A sikeres delegálás egy művészet, ami időnként optikai csalódás is egyben. A felszínen úgy tűnhet, hogy mindent jól kezelnek és a kritikus kezdeményezések is haladnak előre. Kicsit mélyebbre ásva azonban kiderül, hogy a feladatok el vannak temetve.


Nagyon sok cégben az ügyvezetők (túl) gyorsan ruháznak fel embereket hatalommal és felelősséggel, mert szükségük van egy kis megkönnyebbülésre. Jellemzően olyan embereket keresünk, akik a „lenyomataink” ... és velünk együtt viselik a terhet. A felhatalmazás (empower) szónak a legfontosabb része maga a POWER vagyis maga a hatalom. Amikor a felelősséget átruházzuk másra, akkor hatalmat adunk neki a cégen belül. A hatalom jó érzés, de vele együtt jár a teljesítésfeladata is – az ügyvezető pedig még ezután is teljes mértékben felel a teljesítésért.


A sikeres delegálás érdekében érdemes az alábbi 4 lépést követni:

 

1. Azonosítsuk azokat a feladatokat, amelyeket delegálni szeretnénk és azok várható eredményeit.

 

2. Döntsük el, hogy kinek fogunk delegálni. Győződjünk meg arról, hogy nem olyan valakinek adunk felelősséget, aki nem elég erős vagy tehetséges ehhez, illetve még nincs erre felkészülve. Az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük a saját feladataik teljes mértékű ellátására, mielőtt felelősséget ruházunk rájuk.


3. Készítsünk egy menedzsmenttervet annak a személynek, akit kijelölünk az adott feladatokra. Amikor feladatokat delegálunk, nem mentesülünk a felelősség és a feladat „birtoklása” alól. Inkább a saját felelősségre vonhatóságunkat bővítjük, mert így már felelősek leszünk mások teljesítményéért és eredményeiért is. Ráadásul a saját teljesítményünk minősége közvetlenül kötődik annak a teljesítményéhez, akit vezetünk.


4. Ütemezzünk be rendszeres státusz-találkozókat azzal a munkavállalóval, akire rábíztuk a feladatot.


A cég méretétől függően bízhatunk rá feladatokat egy alkalmazottra, aki aztán rábízza valaki másra, ha közvetlen beosztottja van. Ebben az esetben mindkét fél felé kommunikálni kell a delegálás kezelésének felelősségét és fontosságát. Végül úgyis minden odakerül a felső vezetés elé, mert a delegálási szintektől függetlenül minden eredménynek végül az ügyvezető a „birtokosa”. Ezért is fontos a rendszeres visszacsatolás, amelyben a felső vezetés rövid tájékoztatást kap a különböző kezdeményezések aktuális állapotáról.


Mindenkitől, aki felhatalmazást kap, kérjünk rendszeresen beszámolót arról, hogy:


1. Mit delegált?


2. Hogyan menedzselik azt?


A delegálás egyrészt felszabadító a felső vezetés számára, másrészt azonban további menedzsment-követelményeket támaszt. Az soha nem vezet jóra, amikor a fontos operatív feladatok automatikusan vannak delegálva a cégen belül. Hangolódjunk rá a feladatok és a felelősség delegálására és így megelőzhetjük a kisebb kibicsaklásokat, amelyek nagy problémákká válhatnak.


Sok szerencsét!

(Forrás: Marissa Levin)


VEZESS, ÉS VISELKEDJ TUDATOSAN!


Kapcsolódó cikkek:

 

A kaotikus vezető

 

Miért az empatikus vezetők a legjobb vezetők?

 

Mit tanulhatnak a vezetők a nárcisztikusoktól, a manipulátoroktól és a pszichopatáktól?

 

Könyvespolc: